今年以来，我国进出口市场“总值连升、结构优化”的特点持续凸显。海关总署近日发布的数据显示，2025年前11个月，我国货物贸易进出口总值41.21万亿元人民币（其中出口24.46万亿元），同比增长3.6%。
凸显外贸结构韧性的，是民企在进出口市场里占据越发重要的地位。今年前11个月，民营企业进出口23.52万亿元，增长7.1%，占我国外贸总值已达57.1%，同比提升1.8个百分点。
数据后面，一些变化正在企业出海征程里发生。
“以前出海比较粗放，现在出海比较精细；以前出海是从产品的维度出发，现在更多是从价值的维度出发。”新荣记CIO何海波说。在他看来，很多出海的品牌定位及售价都不算低端，和国内是完全不一样的路线。以新荣记为例，其出海更多是弘扬中华餐饮文化，相当于文化输出。
某知名咨询公司合伙人对记者表示，越来越多稳占外贸主力军的民企，已不再局限于规模扩张与短期利润，而是将技术自主、全球布局、ESG（环境、社会、企业治理）与可持续发展融入企业战略核心——他们通过跨境数据信用获得融资，以碳足迹管理赢得国际订单，用绿色供应链重塑竞争力，真正实现了商业价值与社会价值的统一。
“水土不服”是共性挑战
近期，包括PingPong亚太区副总裁即全球新消费业务负责人童见雷、华莱士CIO石少卿、新荣记CIO何海波、美国泛大西洋资本集团副总裁李子晗、某知名咨询公司合伙人在内的采访对象接受了记者的采访，讲述了他们对出海企业支付基建、品牌建设、文化外溢、供应链管理等方面的最新观察。
新一轮出海浪潮中，新荣记、华莱士、蜜雪冰城、名创优品、霸王茶姬、杨国福等国内消费品牌成功登陆海外市场，一路与本土文化磨合，凭借中高端定位和高效的供应链管理，成为餐饮行业出海的标杆案例。
征程必然不是一帆风顺。诸多现在看起来已经成功的案例，一度面临海外本土化的多重“水土不服”。文化差异、管理方式、监管体系、支付基建以及供应链运营等问题，都是受访对象谈到的制约因素。
华莱士CIO石少卿举例：美国有各种消防要求或执照规定，其审批流程及装修等环节周期特别长。半年时间能装完一家店，就实属不易，这必然增加了开店的难度。同时，美国用工规定规则较多，人工成本高，开工周期长。
“如果拿原来在中国的人员管理方法或者制度去进行管理，会发现水土不服。”石少卿说。
新荣记CIO何海波也分享了其在日本东京开分店“踩过的坑”：文化差异、合规性、供应链。
首先是文化差异。作为高端餐饮，新荣记在国内很多服务讲究是贴身服务。但如果这一套复制到日本，客人会很不满意。再来是合规性差异，日本对食材管控严格，会更严格溯源，一些食材在日本是受禁的（比如酱汁类），再比如制作香肠时，日本不允许商家将其拎到太阳下面晒。
何海波和石少卿均表示：海外企业在初期与本地供应链不容易开展合作，但如果自建供应链，又需要自建供应链的资质，面临申报费用高、申请周期长、跨地区经营复杂等问题。而供应链的选择，直接影响了企业海外落地经营的成本，是影响规模化扩张的关键因素。
PingPong平台对50家出海东南亚企业的调研显示，以受调企业在东南亚开店的实际感受为例，东南亚复杂的地理环境导致当地物流成本高企且效率低下；同时，尽管东南亚的数字经济正在快速发展过程中，但当前的支付基础设施相对落后，支付方式碎片化、电子支付渗透率不足，为企业出海东南亚带来了不小的资金管理压力。
数字化系统正重构
金融支付、物流供应链、本地化营销、门店管理……在PingPong全球研究院首席研究员吴思怡看来，数字化成熟度几乎等同于企业能否“规模化复制成功”的能力，当前海外大多数企业尚在“成长型”阶段。
“数字化成熟度，正在直接决定企业在海外的扩张上限。”吴思怡调研发现，海外企业经营经常遇到的问题有很多，包括全球门店越多，财务、库存、对账越乱；外卖平台订单多，但利润持续被压缩；有会员系统，但很难产生真实复购增长；扩店速度快，但系统和组织对大规模的管理能力跟不上。
海外市场数据割裂的问题较为普遍。“这个问题，只要是出海的企业基本上都会碰到。”新荣记CIO何海波举例，在国外访问国内的一些系统会比较慢。此外，无法做到像国内统一全都用一套系统，是何海波认为的另一个棘手的问题，即各系统之间的打通成本高。
此外，企业的软件服务商、系统服务商能不能支持其他国家，也是一个问题。而时差问题进一步导致信息不具有完整性，数据合并后的信息并不准确。
为破解这一困境，华莱士在出海前期就确定思路，即全球统一系统，在中国建立全球统一的数据中心，在每个国家建立一套独立一体的系统。石少卿介绍，一套系统适应全球。这套系统可以处理好多语言、多时区及本地合规化模块适配问题，以及本地的外卖接通、区域渠道接通、支付接通。
PingPongCEO陈宇认为，企业想在海外长期扎根、规模化盈利，面临一场“系统重构”，主要体现在三个维度：
首先，从“单店输出”到“中台驱动”。在国内开一千家店和在海外开一百家店，难度是完全不同的。如何在复杂的海外环境中，让资金流、信息流、物流像在国内一样顺畅，这对企业的中台调度能力和合规风控能力提出了极高的要求。
其次，从“经验决策”到“数据决策”。不同国家的消费习惯、税务法规、支付偏好千差万别。出海企业必须依靠实时的数据和数字化系统，来确保每一个门店的选址、每一次资金的收付都是精准且安全的。
第三，从“单兵作战”到“生态协同”。真正的全球化，是能力的全球化。这需要一个强大的生态圈在背后支撑——从金融支付到物流供应链，从SaaS服务到本地化营销。
跨境支付基建迎变
一家深圳电子厂的订单从欧美涌向东南亚时，需适配东盟5国不同的清算规则；一款中国手游在非洲收费时，要应对当地3种主流电子钱包的对接壁垒——全球贸易格局日渐呈现碎片化与区域化，跨境支付迎考。
由国际银行、卡组织、本地金融机构组成的传统体系的“中心化”架构，很难适配分布式和碎片化场景下“多节点、短链路”的支付需求。一方面，对于传统的金融机构来说，要应对越来越快速变化的贸易模式其迭代会慢一些；另一方面，传统金融机构间的系统壁垒，使其难以匹配上新的信息互通和资金流转要求。”一位头部券商非银分析师指出。
而华莱士的切身经历是：其早期曾经接过很多境外区域支付系统，但与当地沟通不畅。但后来跟PingPong合作，统一对接PingPong接口，才解决了多币种收付和清算问题。除了华莱士、杨国福，瑞幸、沪上阿姨和鱼你在一起等也选择了与PingPong合作。
“全球贸易的数字化变革，让银行等金融机构更有动力和像我们一样在数字化支付领域有服务经验和全球化能力的公司进行合作。”PingPong联合创始人卢帅表示。
今年下半年，马来西亚第二大银行联昌国际银行（简称“CIMB”）与PingPong签署合作备忘录（MoU），达成了双向赋能的战略合作关系。一方面，CIMB将借助PingPong的全球支付服务网络，为马来西亚本地企业提供全球范围内的跨境支付、货币兑换、供应商收付款等产品；另一方面，PingPong平台上的企业用户也可获得由CIMB提供的定制化供应链融资服务方案、卡支付解决方案及本地收单服务。
在《银行家》杂志公布的《2025世界银行1000强》榜单中的前20大银行，与PingPong达成合作的有13家，占比65%。这些银行与PingPong的合作大多实现了系统直连。这也意味着前者对PingPong具有高度信任，并且双方实现了在技术系统、业务合规、风险反欺诈等多方面的磨合与认同。
系统直连是保障跨境交易稳定性、敏捷性和成功率的重要前提。这一模式也被PingPong应用于与Visa、MasterCard等6大卡组，以及SEPA、FPS等区域本地清算网络的合作中。通过PingPong，无论是基于银行账户、卡组还是电子钱包等结算方式，企业都能最快获得跨境转账秒级的速度，支付交易成本最多可降低95%以上。
总之，受访对象看来，我国越来越多民企出海正步入高质量阶段：从“产品出口”升级为“文化输出”，从“跟随市场”转变为“引领趋势”；不断构建更具韧性与效率的治理体系，不断提升在全球供应链中的管理能力，同时，也不断得益于并倒推跨境支付基础设施创新与进化。
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